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日志

 
 

如何激励员工-转摘  

2010-12-11 14:09:05|  分类: 用爱管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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         谁都希望自己的下属能够积极、主动、自觉地工作,并能达到期望的目标。然而,往往事与愿违,员工士气低落,人心涣散,抱怨连连,频频出错,流动频繁,最后导致员工个人、团队、组织绩效下降。 
 
这样的局面是怎样造成的?又如何挽救呢?很多管理者非常痛苦,花了很大力气,想了很多方法,收效却不大。我们不得不说,这些管理者还没有清醒地意识到他们错在哪里,还不清楚如何有效地激励员工。 
 
 我们承认,员工激励是管理者最难拿捏的工作。但是,如果我们能够充分理解激励的含义,了解激励的因素,掌握激励的方法并有意识地应用,我们的局面将大不一样。 
     
一、什么是激励 
 
要想有效激励员工,首先要充分理解激励的含义。很多人说,所谓激励就是调动员工的积极性。这话没错,但没说透。怎样才能调动员工的积极性呢? 
 
我们先看一个故事。一群外出旅行的青蛙穿越一片茂密的森林。突然两只青蛙不小心掉进了一个深坑里,幸运的是它们落到了坑里的一个树杈上,尽管这样想跳上来也并非易事。青蛙们看着它们的队友拼命地往上跳,起初还抱有一线希望,但天都黑了,它俩还停留在原地。青蛙们个个唉声叹气,对着它们大喊:“兄弟们,别费劲了,再多的努力都是徒劳的,你们不可能上来了,与其累死不如死的从容些。”坑里的一只青蛙听了队友们的话,像泄了气的皮球,再也跳不动了。它想队友们的话是对的,与其累死还不如轻松地死去,于是它转过头跳入坑底摔死了。但另一只青蛙听到喊声,反而更加用力了,最终奋力一跃跳出了深坑。青蛙队友们都围了过来,不可思议地问它怎么能跳上来。这只青蛙说:“我的听力不好,我听不清楚你们在喊什么,但我能感觉到你们都在使劲地为我加油鼓劲。” 
 
分析: 
 
1、两只落入深坑的青蛙都有求生的欲望,都想跳出深坑,这是它们的内在需求; 
 
2、队友们的呼喊是外在的激发; 
 
3、积极的话能让人振作精神渡过难关,消极的话会打击人的积极性,甚至毁掉一个人。 
 
再举个大家熟悉的活动项目-拔河。参加拔河的队员没有不卖力的,大家都使出了吃奶的劲头。每个部门都派出拉拉队为各自的队员呐喊助威。比赛前,有经验的人还为队员做赛前指导。参加拔河的队员为何如此地卖力呢?是因为高额的奖金?还是有领导的压力?显然都不是。 
 
分析: 
 
1、人们喜欢这项活动,有求胜的心理和集体荣誉感,这些是人们的内在需求; 
 
2、拉拉队有节奏的加油声,以及声嘶力竭的肢体语言,是外在激发; 
 
3、激励不是单向的,而是双向的互动,拔河队员与拉拉队之间相互感染,相互作用; 
 
4、赛前指导,既能提高队员们拔河的技巧,也可增强他们赢得比赛的信心; 
 
5、拔河活动的组织者了解人们喜欢这项活动,并满足了他们的需求。 
 
现在,让我们把对以上两个案例的分析转化为激励的定义:了解员工的内在需求,加以激发,引起动机,指导行为,最终实现员工个人与组织共同的目标。激励不是单向的,而是双向的互动。 
 
注意:管理大师德鲁克说,对人最好的激励,就是给他最需要的。    
  
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二、   需求层次与双因素理论  
 
 
1、马斯洛的需求层次理论   
 
 人的需求层次可用金字塔来表示。从塔底到塔顶,人们的需求依次这样排列:生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、自我实现需求。根据马斯洛的理论,当一个层次的需求满足后,另一个层次的需求就变得很重要,就像一个上升的阶梯。 
 
这里给大家讲一个案例。我们去一家民营企业做培训的时候,这家公司一位刚来不久的高层管理人员辞职了。辞职的原因竟然是为了一台电脑,老板谈起这件事很不理解。老板说,办公室人员看他有电脑用就没给他配(他的私人电脑),他也向我提起过电脑的事,我说我家里还有一台笔记本电脑闲置着拿来给他用,他又说不要。我已经让办公室尽快给他买台笔记本电脑,他还是坚决辞职。我们对此事的理解是:这位高层管理人员因为电脑而辞职只是表象(他可以继续使用他的私人电脑,并不影响他的工作,但影响他的心情),他的真正需求是获得尊重、应有的工作条件、制度化的企业管理。 
 
启示:当一个员工抱怨时,可能意味着他有高一层次的需求,而不是他抱怨的需求没能满足。管理者可能花费很多时间去解决员工说出来的问题,而不是真正的问题。 
 
再给大家讲个故事。有一个飞行员在退休后,要独自驾驶飞机做一次环球旅行(自我实现需求)。起飞前,来了一个人向他推销一种神奇药水,一美元一瓶,可以将海水淡化。飞行员拒绝了他,"我已经准备了足够的饮用水,依我的飞行水平也不可能掉入海里,我不需要你的神奇药水。”(当一个人没有内在需求的时候,你怎么激发他也无效)不幸的是,飞机出了事故,飞行员跳伞落入了大海。他在大海里垂死地挣扎(生理需求和安全需求)。不幸中的万幸,过路的一条小船把他救了起来。他抬头一看,救他的是那个向他推销神奇药水的人。他想要些水喝。卖神奇药水的人说船上没有淡水。“那我给你一美元买你的神奇药水吧”,“现在一瓶水卖一千美元了”,“可以,可以,你要多少钱我都给你”(生理需求)。小船在海上航行了几天,飞行员非常渴望回到岸上(社会需求)。当飞行员踏上陆地的时候,迎接他的是鲜花和拥抱。他又充满激情地说:“我还要独自驾驶飞机做环球旅行,实现我一生的梦想。”(自我实现需求) 
 
启示:1、不同的时候有不同的需求;2、对人最好的激励,就是给他最需要的;3、当一个层次的需求满足后,另一个层次的需求就变得很重要。 
 
2、 赫茨伯格的双因素理论   
 
根据赫茨伯格的理论,生理需求、安全需求、社会需求是保健因素(或维持因素)。保健因素的缺失会造成员工不满,但其存在不足以让员工产生更多的工作动力。认真想一下,赫大师的理论有道理,公司给员工配备电脑,他会觉得是应该的,工作需要啊,你要是不配,他就不满意了。 
 
赫茨伯格认为,尊重需求和自我实现需求才是激励因素。对极了。有一项调查表明,员工中有90%以上的人认为自己对公司的运作方式有更好的想法,但只有38%的人认为他们的上司会有兴趣听他们的意见。中国还有句俗话,给他鱼吃,吃光了,没了;如果教会他钓鱼的本事,他永远有鱼吃。(授之以鱼不如授之以渔)有多少员工是因为物质因素而闷闷不乐、提不起干劲?又有多少员工是因为物质因素而离开公司的呢?  
 
 3、识别保健因素和激励因素  保健因素 
  激励因素 
  
 工资与福利  工作本身  
 工作条件  责任感  
 工作环境  被关心和认可  
 工作安全感  成就感  
 人际关系  个人成长  
 生活保障  晋升  
 
 
        双因素理论带来的启示:管理中不关注保健因素,将会导致员工不满。只关注保健因素,无法使员工充满动力。只有充分重视激励因素,才能有效激励员工。 
 
                                                  
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三、为什么员工的表现不如管理者期望的  
 
 工作绩效=工作能力+工作意愿。这个简单的模型告诉我们一个管理秘诀。那就是,要想获得令人期望的绩效,管理者必须同时在提高员工能力和意愿上下功夫,而且两者是相互联系,相互影响的。当然针对不同的员工状况,同一个员工处在不同的发展阶段,管理者的工作侧重点不同。 
 
 员工发展还要经历这样一个过程,从第一阶段到第四阶段,由不成熟到逐步成熟。 
 
 第一阶段:这个阶段的员工很想做事但不会做或是做不好。新员工、新岗位或是接受新任务的员工处在这一阶段。 
 
第二阶段:两、三个月以后,员工的工作能力经过培训或是自我摸索比第一阶段有了提高,但意愿降低了,甚至低到了不想干下去的地步。为什么会发生这么大的变化呢?就一个新员工而言,可能有这样的原因:他/她的技能还不熟练,经常出错,效率不高,如果得不到上司耐心的辅导、帮助和鼓励,将失去信心;经过两、三个月,他/她开始发现上司的管理意识、风格、能力不尽人意,发现公司运作不规范,或是感受不到温馨的企业文化。他对公司美好的憧憬和愿望破灭了 。 
 
第三阶段:经过半年以后,员工的能力有了较高的水平,但工作意愿还不稳定。当工作顺利的时候,意愿就高;当工作遇到挫折时,意愿就低。这一阶段的员工自信心还不足。 
 
第四阶段:一年过去了,员工可能走进了第四阶段,能力高意愿也高。当人的能力提高的时候,他/她的意愿也会提高,因为自信心增强了。需要提醒的是,处在第四阶段的员工也不是永远保持不变的,他们会随着环境的变化,在能力和意愿上发生变化。 
 
管理者必须了解自己的下属处于哪个发展阶段,这样才能抓住时机给予及时的辅导和激励。一旦失去激励员工的最佳时机,以后再来补救将十分费力。 
                                              
                              
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